In het artikel “CAS in bedrijf” en sommige blogberichten wordt een beeld geschetst van een bedrijf dat zich lijkt te bewegen in een heuvellandschap. Daarbij staat een heuvel voor een situatie waarin een bedrijf optimaal functioneert volgens het een of andere prestatiecriterium of een combinatie van criteria. De idee is dat de interne “configuratie” van een bedrijf min of meer voortdurend wordt veranderd om zich te verbeteren. Elke verandering moet bij voorkeur een verbetering zijn en als er in de omgeving van het bedrijf verder niks verandert stopt het optimalisatieproces als de top van een heuvel bereikt is en er geen verbeterstappen meer mogelijk zijn.
Bepaalde kenmerken van het “heuvellandschap” (het zogenaamde fitness landschap) waarin een bedrijf zich beweegt zijn van belang voor het optimalisatieproces en voor de manier waarop een bedrijf kan reageren op veranderingen. Een goed begrip van het concept van het fitness landschap en de relevante kenmerken van dat landschap is daarom nuttig.
Een bedrijf bestaat uit medewerkers, systemen en processen. Medewerkers leveren een bijdrage aan de prestatie van het bedrijf door hun gedrag dat het gevolg is van hun belangen, kennis, vaardigheden, instructies en in veel gevallen hun interactie met andere medewerkers. Het is van belang om op te merken dat waarde (cq de bijdrage) van een bepaald gedrag van een medewerker voor het bedrijf af kan hangen van het gedrag van andere medewerkers. Eén bepaald gedrag van een medewerker kan in de ene context waardevol zijn maar in een andere context juist helemaal niet. Het gevolg van die contextafhankelijkheid is dat de prestatie van een bedrijf niet gelijk hoeft te zijn aan de som van de prestaties van de medewerkers. En de prestatie van een bedrijf hoeft niet maximaal te zijn als alle medewerkers maximaal presteren. Ook zijn niet alle collega’s even belangrijk voor elke medewerker en kan het belang van die collega’s zelf ook verschillen. Dat wil zeggen dat een medewerker een positieve invloed op de ene collega maar een negatieve invloed op een andere. Bovendien kunnen intercollegiale relaties ook nog eens worden beïnvloed door relatiepatronen buiten de invloedsfeer van het bedrijf.
Om kort te gaan, het fitness landschap waarin een bedrijf zich beweegt kan een zeer gecompliceerde functie van het gedrag van medewerkers zijn die moeilijk zoniet onmogelijk analytisch te bepalen is. Het vinden van een optimum zal vaak een proces van trial and error zijn en het is vrijwel onmogelijk om te bepalen of een eenmaal gevonden piek de hoogste in het landschap is, of slechts een lokaal heuveltje.
Een aantal kenmerken van een fitness landschap kan echter wel worden onderzocht, met behulp van een eenvoudig model. Een gedetailleerde beschrijving daarvan is te vinden in “At Home in the Universe: The Search for the Laws of Self-Organization and Complexity” van Stuart Kauffman, ISBN-10: 0195111303. In het voorliggende blogbericht wordt volstaan met een samenvatting van de relevante kenmerken.
Zoals hierboven al is opgemerkt zijn niet alle collega’s van een bepaalde medewerker relevant voor diens gedrag. Het (gemiddelde) aantal relevante collega’s blijkt een bepalende factor te zijn voor het karakter van het landschap. Als dat aantal nul is bestaat het landschap uit één enkele, relatief brede berg met een vlakke top (type I). Die situatie wordt goed benaderd door een klassiek, lopende-band productiebedrijf waarbij elke medewerker een specifieke taak heeft te uit te voeren en de lopende band, of een andere vorm van geautomatiseerde workflow, zorgt voor de coördinatie van taken. Een dergelijk productieproces leent zich bij uitstek voor de wetenschappelijke aanpak zoals die door Frederick Taylor en anderen is ontwikkeld. Het productieproces en de besturing daarvan worden ontleed in deeltaken deelbestuurstaken en die deeltaken zijn “optelbaar”. Het optimalisatieproces kan ook stap voor stap worden uitgevoerd en er zijn veel stappen mogelijk die tot een kleine, verbetering leiden, behalve nabij de top van de berg, en er zijn relatief veel stappen nodig om de top te bereiken. Als om de een of andere (vaak externe) reden de plek van de piek verschuift is er relatief veel tijd nodig om een nieuwe piek te bereiken. Het bedrijf functioneert dan voor langere tijd suboptimaal.
Als het aantal relevante collega’s groot is bestaat het landschap waarin het bedrijf zich beweegt uit veel scherpe pieken en ravijnen (type III). Er zijn relatief weinig stappen mogelijk die omhoog leiden, maar een piek is met relatief weinig stappen te bereiken. Een kleine verandering kan het systeem echter weer in een ravijn doen belanden. Verder zijn de pieken in het landschap ongecorreleerd, dat wil zeggen dat er geen verband is tussen de locaties van de pieken. Het ruige, ongecorreleerde karakter van het landschap is (mede) het gevolg van het feit dat bij een groot aantal relevante collega’s ook het aantal tegengestelde invloeden en belangen groot is.
Tussen het ruige en het vloeiende landschap ligt een glooiend heuvellandschap met meerdere gecorreleerde, vloeiende pieken (type II). Dat betekent dat bij een verstoring waardoor de organisatie van een piek wordt geduwd de kans groot is dat het systeem dicht in de buurt een andere piek terecht komt. Dit is het “adaptieve” landschap. Het aantal stappen dat nodig is om een piek te bereiken (de wandeling in het landschap) is kleiner dan in het glooiende landschap (geen of slechts enkele relevante collega’s) maar groter dan in het ruige landschap (veel relevante collega’s). Een organisatie in dit landschap is zowel stabiel als adaptief.
Het aantal relevante collega’s in een bedrijf kan veranderen, bijvoorbeeld als gevolg van reorganisaties, fusies en splitsingen. Bij een toename van het aantal relevante collega’s, met als gevolg een toenemend aantal elkaar tegenwerkende interacties en tegengestelde belangen, zal de betreffende organisatie opschuiven in de richting van het ruige, ongecorreleerde chaotische landschap.
Wie wandelt er? (oftewel hoe ziet het optimalisatieproces er uit?)
In het voorgaande is het beeld geschetst van een systeem dat “wandelt” in een landschap met pieken en dalen waarbij elke stap een stap omhoog moet zijn. Als dat beeld vertaald wordt in termen van een bedrijfsorganisatie, dan is de vraag wie er wandelt en wat de wandeling drijft. De vraag waar de pieken in het landschap liggen lijkt ook gerechtvaardigd, maar ligt buiten de scope van dit blogbericht en van het artikel “CAS in Bedrijf”. Er zijn veel factoren die van invloed zijn op de plek van de pieken in het landschap; hier is alleen aan de orde hoe, gegeven de aanwezigheid van pieken en gegeven het karakter van het landschap, die pieken worden bereikt. In een (aards) geografisch landschap is de hoogte een functie van twee dimensies of coördinaten, te weten de breedte- en lengtegraad van de geografische positie op de planeet. Een bergbeklimmer zal zijn directe omgeving verkennen en een richting voor een volgende stap kiezen waarbij de hoogte toeneemt. Een volgende stap betekent in dit voorbeeld het variëren van één of twee coördinaten, in casu de breedte- en/of lengtegraad. Elke coördinaat kan elke waarde aannemen tussen twee extremen die worden bepaald door de afmetingen van het oppervlak.
De coördinaten van het fitnesslandschap in het NK-model van Kauffman zijn de cellen, en de waarden die elke coördinaat kan aannemen zijn 1 en 0. Elke combinatie van waarden van cellen is een punt in het landschap en heeft een fitness-waarde. Bij 100 cellen die elk de waarde 0 of 1 kunnen hebben heeft het landschap dus 100 coördinaten (100 dimensionaal) en bestaat uit 2¹⁰⁰ punten. Dat is een gigantisch groot aantal.
Het aantal “waarden” dat elke medewerker van een bedrijf kan aannemen, in casu de voor het bedrijf relevante gedragingen, is ongetwijfeld meer dan 2. Het aantal punten van het fitnesslandschap van een bedrijfsorganisatie die uit 100 medewerkers is dus ook gigantisch groot. Functiebeschrijvingen, operationele sturing en algemeen geacepteerde normen en waarden zullen het aantal mogelijke punten (dat wil zeggen het aantal in de praktijk vertoonde “gedragingen”) beperken maar desondanks blijft het aantal mogelijke combinaties te groot voor een systematische analyse. In de praktijk zal het bestuur van het bedrijf bij het optimalisatieproces alleen rekening houden met een zeer beperkt aantal variabelen en de mogelijke waarden daarvan.
In geval van een type I bedrijf (één piek) wordt het gewenste gedrag (cq de taak van medewerkers) bepaald door het ontwerp van het productieproces en de “lopende band”. Het optimalisatieproces, cq de wandeling door het landschap, wordt uitgevoerd door middel van aanpassingen van het productieproces en bijbehorende taak- en functiebeschrijvingen en beloningen. Vanzelfsprekend moeten taken door medewerkers kunnen, en in veel gevallen willen, worden uitgevoerd. En impliciet wordt verondersteld dat de ontwerpers en managers de inhoud van het fabricageproces voldoende kennen en begrijpen om relevante, uitvoerbare en controleerbare taken te definiëren.
In geval van een type III bedrijf (veel ongecoördineerde, scherpe pieken en dalen) is geen sprake een geordend productieproces. Bij een bedrijf in die toestand is geen werkbaar optimalisatieproces mogelijk en het zal vrijwel zeker geen lang leven beschoren zijn.
Bij een bedrijf van type II, de complex adaptieve fase, zijn de relaties en interacties tussen medewerkers onderling en met externe actoren en omstandigheden bepalend voor het optimalisatieproces dat zichzelf stuurt in de richting van een configuratie die compatibel is met het web aan vaak tegenstrijdige belangen en doelstellingen. Concreet wil dat zeggen dat het gedrag, in de ruimste zin van het woord, van sommige medewerker voortdurend verandert, vaak volgens een min of meer regelmatig patroon, terwijl andere medewerkers een min of meer constant gedrag vertonen. Het resultaat is een stabiel maar dynamisch evenwicht van de organisatie als geheel. Het is de organisatie als geheel die door het landschap wandelt en een lokale piek bereikt. Dat optimalisatieproces vindt plaats onder druk van tegengestelde belangen en invloeden, tot die elkaar, soms gemiddeld over de tijd, in evenwicht houden en de lokale piek is bereikt. Het formele organogram en de formele taakbeschrijvingen komen zelden overeen met een lokale piek en zijn vaak niet meer dan de start van een zichzelf sturende optimalisatieproces. Taakbeschrijvingen die de werkelijkheid beter benaderen zouden op gecompliceerde recepten lijken of op computerprogramma’s met instructies om op meerdere manieren productietaken uit te voeren, veel IF-THEN-ELSE statements en subroutines die met raadpleging en beïnvloeding van anderen te maken hebben. Kortom: medewerkers gebruiken al hun verstandelijke, emotionele en sociale vaardigheden om hun doelen, waaronder die van het bedrijf, te bereiken.
Recente reacties