Bedrijfsorganisaties, overheidsinstanties en maatschappelijke groeperingen zijn vrijwel altijd impliciet of expliciet georganiseerd volgens de principes van de wetenschappelijke bedrijfsvoering zoals die door Taylor en anderen zijn ontwikkeld.
Bedrijfsprocessen worden geanalyseerd en ontleed in bestuurlijke en operationele deelprocessen die worden ondergebracht in een hiërarchie van organisatorische eenheden.
Per deelproces worden taken en verantwoordelijkheden gedefinieerd en toegewezen aan mensen.
De vergelijking met een mechanische machine die is ontworpen en volgens een blauwdruk wordt gemaakt dringt zich op.
Organisaties verschillen van elkaar, in termen van aantal hiërarchische niveaus, bedrijfsprocessen en besturing.
Voor veel, zo niet alle organisaties geldt echter dat bij de opzet van hun structuur en hun besturing vaak impliciet is uitgegaan van een aantal (onbewezen) aannames:
- De samenstellende delen van een organisatie, dwz de deelprocessen en bestuurslagen, zijn optelbaar en leveren tezamen weer het oorspronkelijk bedoelde geheel op. Zoals een klok wordt ontworpen, de onderdelen volgens het ontwerp worden gemaakt en tezamen de bedoelde klok opleveren.
- De (deel)besturingsprocessen van afzonderlijke organisatieonderdelen zijn optelbaar en leveren opgeteld weer de bedoelde besturing van het geheel op
- Een gewenste verandering kan worden vertaald in een besturings-actie en er is een eenduidig verband tussen de besturingsactie en de reactie van het bestuurde onderdeel. Zoals het verlengen van de slinger leidt tot het trager lopen van de klok.
- Een kleine (bestuurlijke) actie leidt tot een kleine verandering, een grote actie leidt tot een grote reactie.
Maar wat nu als die aannames, of tenminste een paar ervan, onjuist zijn. Er is tenslotte geen bewijs voor de juistheid ervan. Er zijn veel systemen in natuur en maatschappij die zich niet gedragen conform de hierboven genoemde veronderstellingen. Bacteriën zijn te doden met antibiotica maar worden ook resistent. Verkeersknelpunten kunnen worden opgelost met meer asfalt maar meer asfalt leidt ook tot meer files.
Een economische crisis noopt tot bezuinigingen maar landen die niet of minder hebben bezuinigd doen het ook goed of soms zelfs beter.
Verhoging van de omgevingstemperatuur leidt niet tot warmere mensen. 
De reactie van een zwerm spreeuwen op een aanvallende roofvogel is niet de optelsom van het gedrag van individuele spreeuwen op een aanvallende roofvogel.
De hierboven genoemde verschijnselen zijn voorbeelden van het gedrag van zogenaamde Complex Adaptieve Systemen.
Heeft U net alle inhuur naar huis gestuurd , de regels voor nieuwe inhuur aangescherpt en zit u toch weer op het oude niveau? Is de zoveelste reorganisatie uitgevoerd, zijn er nieuwe functiebeschrijvingen en benamingen ingevoerd, zijn afdelingen geherstructureerd en lijkt het desondanks toch alsof er niks veranderd is?
Wat als uw organisatie een CAS geworden is? Wat als uw organisatie immuun geworden lijkt te zijn voor management? Hoe is het zover gekomen en wat kunt u doen?
In het artikel “CAS in Bedrijf” worden de eigenschappen van Complex Adaptieve Systemen uitgelegd aan de hand van een model en wordt een bedrijfsorganisatie-CAS gepositioneerd ten opzichte van andere soorten bedrijven. Die positionering geeft ook inzicht in de oorzaken van het ontstaan van een bedrijfsorganisatie-CAS. Tenslotte wordt, voorzichtig en vooralsnog beperkt, ingegaan op mogelijke manieren om het gedrag van een CAS-organisatie te beïnvloeden.
Dat laatste vereist meer discussie en meer onderzoek. Een CAS is waarschijnlijk niet maakbaar zoals een klok maakbaar is. Maar dat wil niet zeggen dat een CAS helemaal niet maakbaar zou zijn. Mensen en dieren zijn goede voorbeelden van maakbare Complex Adaptieve Systemen; niet maakbaar volgens een blauwdruk zoals een klok, maar wel maakbaar volgens een recept door een overigens niet gemanaged proces.
Recente reacties