Waarom falen reorganisaties in bedrijven in het behalen van de gestelde doelen?
Waarom lijken reorganisaties op het geven van een klap op een vogelkooi, waardoor alle vogeltjes opvliegen, een tijdje rondfladderen om daarna weer een plekje te zoeken op de stokken op een plek waar voor de klap ook een vogeltje zat?
In de beschrijving van een bedrijfsorganisatie in het artikel “CAS in Bedrijf” is het beeld van een fitness-landschap gepresenteerd.
In het kort komt dat beeld erop neer, naar een bedrijfsorganisatie door het veranderen van de functie van, en interactie met, individuele deelnemers (medewerkers, managers, klanten, leveranciers) probeert de prestatie van de groep als geheel te optimaliseren.
Dat vaak autonoom verlopende optimalisatieproces lijkt op een wandeling in een heuvellandschap waarbij elke stap er één omhoog moet zijn. Nadat een lokale top is bereikt stopt het proces omdat er geen stappen omhoog meer mogelijk zijn.
Het nu volgende maakt gebruik van hetzelfde beeld, zij het dat het fitness landschap op zijn kop staat. Er zijn geen bergen maar dalen en gestreefd wordt naar een zo laag mogelijke waarde van een zelfde soort parameter als “fitness”, bijvoorbeeld energie of doorlooptijd.
Voor de betekenis van het beeld maakt dat op zijn kop zetten van het landschap niets uit, maar wellicht spreekt het beeld van “spontaan in een kuil rollen” meer aan. Elke stap in het landschap moet nu een stap omlaag zijn in plaats van omhoog. Het proces stopt nu als een lokaal dal bereikt is omdat er daarna geen stappen omlaag meer mogelijk zijn.
Elke plek in het landschap wordt bepaald door de combinatie van eigenschappen van de individuele deelnemers en de interacties tussen die deelnemers. Zelfs in systemen met relatief weinig deelnemers die individueel allemaal relatief weinig verschillende gedragingen kunnen vertonen, is het aantal mogelijke plekken in het landschap gigantisch groot. In een systeem van bijvoorbeeld 50 deelnemers, die allemaal slechts twee gedragen kunnen vertonen (aan of uit) is het aantal mogelijke plekken in het landschap ongeveer gelijk aan een 1 met 15 nullen. Het aantal dalen is echter veel kleiner. In een complex adaptief systeem zoals dat gedefinieerd is in “CAS in Bedrijf” is het aantal dalen van dezelfde ordegrootte als het aantal individuele deelnemers.
Dat grote verschil tussen het aantal plekken in landschap en het aantal dalen betekent, dat veel startpunten van een wandeling in het landschap leiden naar hetzelfde dal. Of met andere woorden: elk dal trekt een groot aantal plekken naar zich toe; elk dal heeft een groot attactiebekken.
Dan nu naar de falende reorganisaties.
Een organisatieonderdeel dat voldoende tijd heeft gehad bevindt zich hoogstwaarschijnlijk in een dal in het “bedrijfslandschap”. Bij een reorganisatie krijgen medewerkers andere functies in de formele organisatie en worden nieuwe managers aangesteld. In termen van een complex adaptief systeem betekent die nieuwe “configuratie van medewerkers en managers” een andere plek in het landschap dan het bestaande optimum.
Als het landschap niet veel vervormd is, en dat is het geval als het om ongeveer dezelfde mensen gaat in dezelfde fysieke ruimte en met ongeveer dezelfde klanten en leveranciers en hetzelfde beloningssysteem, dan is de kans groot dat de nieuwe organisatie (de nieuwe plek in het landschap) in het attractiebekken van het oorspronkelijke optimum (dal) ligt. De dynamiek van een CAS zorgt er dan voor dat na enige tijd de organisatie in datzelfde optimum beland.
Op papier is de organisatie veranderd; in werkelijkheid is er op het niveau van de organisatie-eenheid geen verandering merkbaar.
Recente reacties